Как выбрать стартап, партнера, жену: полезные и вредные советы от Алексея Сонка

Как все начиналось

– Мы сегодня поговорим про очень многое. Мы знаем, что все собравшиеся – технологические предприниматели. Я подготовил вопросы, но понимаю, что сегодня у меня роль не модератора, а медиатора. Очень интересно не только стартапам, но и всей нашей команде услышать о вашем опыте.

– Я родился в 1968 году в городе Целиноград, который после этого много раз менял свое название и сейчас называется Нур-Султан (вскоре после встречи его переименовали в Астану. – Ред.). Закончил обычную среднюю школу, в 1985 году поступил в Физтех на факультет квантовой электроники, как многие присутствующие здесь наши коллеги, в 1991-м его закончил.

Поработать ученым мне удалось совсем короткий промежуток времени – я делал лазерные дальномеры и лазеры для зондирования атмосферы. Но к этому времени у меня уже были жена и ребенок, и их надо было кормить, а я быстро понял, что наука разваливается и нужно заниматься своим бизнесом.

Я начал им заниматься в 1992 году. Если коротко описать наш путь, то первые деньги мы зарабатывали на том, что собирали и чинили компьютеры.

– У современных студентов есть много программ по развитию, курсов "Как стать предпринимателем", "Как посчитать экономику" и прочего. А как вы вообще решили, что пойдете чинить компьютеры?

– Я находился в абсолютно беспомощном положении, я делал все, что приносит деньги, мне было все равно, где и кем работать. В то время, кстати, физический труд тоже мог приносить доход. Сейчас трудно описать это общество, но оно выглядело так: те, кто работали на государство, продолжали получать очень маленькие деньги, но рождалась предпринимательская среда, которая радикально отличалась в доходах.

И даже люди, которые ходили в цех, работали на станках, могли получать условные 500 рублей на государственном заводе и тысячу рублей или две в коммерческих структурах, в разы отличались зарплаты.

Это было уже очень давно, большинство из вас тогда еще даже не родилось. Тогда простые решения могли приносить большие деньги. Например, я решил заниматься компьютерами, потому что понимал, что через какое-то время персональные компьютеры будут у всех.

Моего видения на тот момент не хватало, чтобы понять, как это будет. Но я понимал, что вот я соберу один компьютер, другой, рынок по моим подсчетам должен был вырасти в тысячу раз, то через какое-то время я соберу тысячу компьютеров, у меня будет нормальный бизнес. Естественный рост рынка давал возможность.

К этому времен (1992-93 гг.) на рынке уже были достаточно большие компьютерные компании, но я построил немного другую бизнес-модель, потому что понимал, что никто не умеет ничего чинить. А мы умели. Лично я мог только выбросить одно, поставить другое, но в Физтехе у нас был рядом факультет радиоэлектроники, где могли восстановить буквально все.

Первым достижением я считаю то, что мы с моими партнерами – тогда нас было еще трое с Алексеем Абрамовым и Максимом Вануриным – додумались до того, что брак тоже надо покупать. Наши коллеги-конкуренты просто не понимали, что с ним делать, выбрасывали, а мы его весь сразу покупали. Если я понимал, какая там проблема, я платил чуть больше, если не понимал, то покупал совсем дешево. Получить продавцам компьютеров какие-то деньги за брак было хорошо.

Через какое-то время мы научились много покупать у больших компаний, потом этот рынок себя исчерпал, а мы уже что-то заработали, я понял, что надо куда-то двигаться и… улетел в Сингапур. В 1994-м я там много жил, в 1995-м еще больше, а в 1996-м практически уехал туда.

Надо заметить, что это был первый в моей жизни приступ работоспособности. В Сингапуре обошел все компании, которые смог найти. Тогда были такие справочники "Желтые страницы", в них было написано по секторам, кто чем занимается. И мне кажется, что я процентов 40 компаний Сингапура пешком обошел, со всеми поговорил на моем в то время еще кошмарном английском и примерно понял, чем мы будем заниматься.

За время работы у нас уже сложились деловые связи со всеми компьютерными компаниями, мы успевали продавать и то, что мы привезли сами, и еще, поскольку я знал всю Москву, я и в ней мог дешево купить, потом перепродать. Такая незамысловатая двухходовка "купил-продал" в то время была очень эффективно работающим механизмом зарабатывания денег, и через какое-то время мы превратились в весьма большую компанию.

Таким образом, к 1999 году у меня уже была достаточно большая компания в Сингапуре и оставалась компания в Москве. Я продавал за год миллион процессоров и примерно 40 миллионов чипов памяти. При этом я спал с двумя телефонами, поскольку на связи были Америка, Бразилия, Индонезия, Япония… Мне в любой момент могли позвонить, я просыпался, вспоминал цифры, покупал, продавал.

Я сейчас рассказываю про компьютерную часть. В то время у нас уже было много бизнесов, о других я тоже расскажу, если вам будет интересно, конечно.

Вот так я жил достаточно долго, возраст позволял такой ритм, но я понял, что это очень сложно.

Успех Merlion

И тут в 1999 году в Москве мы с Алексеем Абрамовым (Максим Ванурин уже ушел) встретили другую компанию, которую организовали наши соседи по общежитию Сергей Капитонов и Саша Купряшкин.

У них была компания "Формоза", гигант в компьютерной индустрии. Моя компания называлась на тот момент Lizard – "ящерица" на английском. И была компания Citylink, которой владели физтехи с факультета химической и молекулярной физики. Мы сели, поговорили и поняли, что имеет смысл объединить активы.

Мы образовали совместную компанию, которая сначала называлась LC Group, а сейчас называется Merlion. Это название мы выбрали, потому что я жил в Сингапуре, а Мерлион – это значок Сингапура, такой морской лев.

Тогда рынок комплектующих делился по сегментам – материнские платы, видеокарты, жесткие диски и так далее. В сегменте материнских плат были только "Формоза", которая развивала свое собственное производство, и мы – по сути, больше никого не было. То есть мы получили огромное доминирование в этом сегменте, наша клиентская база начала расти, и мы жили на этом экспоненциальном росте, пока в 2008 году я не продал свой пакет моим партнерам.

К тому времени это уже была зрелая компания с оборотом около двух миллиардов долларов, там работало несколько тысяч человек.

Почему я ушел? Знаете, на это было несколько причин. Во-первых, существует усталость от того, что ты делаешь одно и то же. Во-вторых, лично мне не нравилось руководить таким большим бизнесом, потому что не руководить я не мог, у меня не получалось не заниматься им, просто быть пассивным акционером.

И в какой-то момент я полуфилософски взглянул на свое состояние и понял, что это не я управляю этим бизнесом, а он мною, что я раб этой большой системы. Когда у тебя есть, скажем, 100 поставщиков, у каждого по три вице-президента, все они приезжают и хотят тебя увидеть, у тебя расписание выстроено под них плюс еще нужно какие-то внутренние вопросы решать – ты становишься абсолютным заложником своей работы.

А мне тогда еще 40 лет не было, я понял, что хватит уже, заработал денег, надо куда-нибудь проинвестировать.

Кино, мебель и остальное

– Вы говорили, что у Вас было наибольшее количество бизнесов среди Ваших партнеров. Всем, наверное, интересно, как вы выбирали сферы своей работы, как чувствовали, куда нужно идти, а куда – нет?

– Еще в 1995 году мы сделали компанию, которая занялась диджитал-видео. Мы просто понимали, что будет переход от видеокассет к дискам, к CD. Мы сначала сделали VideoCD, потом сделали компанию, которая производила DVD, я получил эксклюзивный контракт от "Мосфильма", и после этого мы стали покупать кино вокруг. Мейджоры уровня MGM или Sony предпочитали работать с той же дистрибьюторской сетью, которая у них была, а всех остальных, "маленький Голливуд", Miramax, еще кого-то, кто к мейджорам напрямую не относится, мы подобрали. Поскольку я жил в Азии, я еще объехал всех этих летающих китайцев, Гонконг мы забрали, Корею, потому что тогда она была вообще неизвестной и ужастиков корейских никто еще не понимал.

Видеобизнесом у нас занимался Максим Ванурин, он любил покупать всякую новую ерунду. Он стал технологическим маньяком: обязательно пойдет, что-нибудь купит, скажет: "О, это хорошая вещь, это интересно, а вот это нет".

И как-то он пришел с компакт-диском и сказал: "Смотри, сейчас будет так, а потом будет DVD, а потом будет то-то". Я говорю: "О, там хороший рынок, я знаю, на видеокассетах они много зарабатывают. Давай подумаем насчет этого".

Рынок – это как лава: пока она жидкая, ее можно ложкой перекладывать. А потом рынок застывает, и уже очень трудно отбирать доли, пока не наступит какого-то фундаментального процесса, который снова изменит ситуацию – какие-нибудь трещины появятся.

Вспомните, например, старые CRT-телевизоры, такие большие, тяжелые, вы их и не видели уже, наверное. Там были одни лидеры, а потом пришел рынок LCD панелей, и лидеры поменялись.

Когда на рынке идут большие структурные изменения, это всегда дает возможность туда зайти. Я сказал Максиму: "Давай DVD дождемся". Потом походил по кругу и передумал: "Давай сначала сделаем VideoCD, потому что все пишут, что этот формат умрет, но мы ко всем за это время прибежим, договоримся со всеми, и когда придет DVD, контракты уже будут нашими. И мы приехали в Малайзию, там была одна из первых студий, которая делала DVD, мы выпустили первый DVD на российском рынке. После этого я пришел в "Мосфильм" и сказал: "Смотрите, вот я ваши DVD сделал пиратским образом, давайте лучше вы мне контракт подпишете".

Они говорят: "Ну логично, раз ты уже выпустил, что делать?" Мы взяли, приклеили голографические наклейки от "Мосфильма", и у нас получилась такая хорошая дивидишечка. А потом мы уже целую линейку фильмов выпустили. Долго мучились, потому что пиратский рынок всегда был большим, но мы никогда не делали ни одной пиратской продукции, кроме той первой партии чисто для демонстрации.

Дальше уже проще: раз уж ты продаешь "Мосфильм", то надо, естественно, иметь спектр контрактов, потому что чем больше у тебя товарная линейка, тем легче разговаривать с дистрибуцией.

У меня в этом смысле не было барьеров, я мог поехать прямо куда-нибудь к Вайнштейну и разговаривать. Если бы меня пустили, я бы к ним поехал и сказал: "Дайте мне контракт". В этом смысле я не очень переживал.

В это время у нас было еще несколько бизнесов. Например, мы продавали мебель. Какие-то мои партнеры пришли ко мне и говорят: "Мы купили контейнер офисной мебели и все очень быстро продали, потому что европейская дорогая, а мы из Малайзии везем за 30 копеек".

Мы посмотрели российский ценник, поняли, что экономика склеивается, и тогда я просто приехал на фабрику в Малайзию, сказал: "Давайте работать". Мы потом 20 контейнеров мебели в день продавали. Это же торговля – не важно, компьютеры у тебя или мебель, здесь взял, поднял, положил, поехал и продал. Все работает, выдумывать ничего не надо. Мы разные сегменты в то время пробовали, и это, конечно, не только я делал, все пробовали.

Бизнес структурно начал меняться уже в 2000-х годах. А до этого торговля была очень эффективной. Хаотически выросшие компании, которые не успевали менять свою структуру, после этого отступили. Merlion в этом смысле исключение – наши партнеры к нашему коммерческому хаосу добавили хорошее структурное мышление. И с точки зрения менеджмента наша компания выстроена по самым высоким стандартам, которые только можно представить. Это давало возможность разговаривать с мейджорами на одном языке.

Благодаря этому в какой-то момент мы получили настолько большое влияние в России, что гиганты-конкуренты HP и Dell подписались с нами. У них ни в одной стране не было одного и того же дистрибьютора: эти продавали одного, эти – второго. А мы были HP и Dell одновременно – даже не редкость, а уникальная ситуация. Лично Делл прилетел сюда специально посмотреть на меня. Я ему сказал: "Здравствуйте, давайте подпишем". "А почему?" После этого 20 минут я ему, как наперсточник, объяснял, почему надо подписать именно с нами, и он, в конце концов, согласился, так по-доброму сказал: "Да, давай".

Дело – труба

– Тем не менее в 2008 году вы вышли из самого крупного бизнеса, который долго развивали. И стали смотреть на другие рынки с нуля…

– Ну вот смотрите, когда я вышел, у меня был некоторый пакет активов, очень консервативный, и были деньги, которые я куда-нибудь вкладывал, смотрел, что произойдет, а если не получилось, то ладно, зачеркнули и выбросили.

Чтобы проиллюстрировать, с чего все начинается, я вам расскажу про один проект. Ко мне пришел мой старый друг, бывший мой преподаватель академик Бугаев. Говорит, там Велихов в Институте ядерной физики работает, великий наш академик, и он сделал срез по российской науке, что там может быть интересным для коммерциализации. Бугаев попросил меня как-нибудь прийти, посмотреть, что там есть. Я пришел, полистал, посмотрел и нашёл какой-то проект, про который другой академик сказал, что это прорывная вещь, защита от коррозии.

Я решил, что это интересно, и начал этим заниматься. Слова "стартап" тогда еще не было, но это был именно он. Пришлось набирать туда своих ученых, потом эти ученые долго ковырялись, мы пытались защищать от коррозии все, что угодно, и в один прекрасный день мы защитили от коррозии нефтяную трубу. И оказалось, что это хорошая история. Мы продали какое-то количество этих труб в разные нефтяные компании. Вернее, не продали, мы просто поставили – посмотрите, будет она умирать или нет. Все это было достаточно хаотично, но в какой-то момент у меня появилась вера в проект.

Этот бизнес медленно-медленно рос, но сегодня компания за год производит такое количество труб, что отсюда дотянется до Владивостока.

Это, наверное, единственный бизнес, который я взял из идеи и довел до прочного положения на рынке. Четыре завода, продажи по всему миру. Послезавтра я улечу в Мексику, потому что мы строим завод в Мексике. И по этой технологии мы написали международный стандарт ISO.

Мы производим 60% продукции во всем мире по этому стандарту, мы занимаем 80% российского рынка, имеем в Америке достаточно крупные продажи для того, чтобы строить там предприятие. Я к чему это говорил – у меня там совершенно другая компетенция сработала, это терпелка, потому что столько ожидать – я не знаю, как я смог. В какой-то момент это уже называлось чемоданом без ручки, который тяжело нести, а выбросить жалко. А потом в какой-то момент эта компания выправилась и стала зарабатывать нормальные деньги.

Сегодня она зарабатывает 13 миллионов долларов в год и сто́ит, я думаю, порядка 150 миллионов долларов. Для меня уже вопрос принципа довести ее до IPO. Потому что это означает, что ты от эмбриона до расцвета выстроил всю жизнь компании. Это для меня большой челлендж, и, если это получится, я буду счастлив.

Где хочется быть?

– Тут у многих тоже стартапы, когда нужно долго терпеть. Понятное дело, не у всех есть столько облигаций, чтобы просто падали деньги, но стартапы – они тоже терпят, это вопрос веры.

– У Учи.ру, кстати, тоже был период, когда надо было терпеть. Сначала там было 4-5 человек: два фаундера и еще два-три сотрудника.

Я сел, посмотрел на Ваню, который был фаундером, поговорил с ним и понял, что он вменяемый парень. То есть он правильно рассуждает, коммерчески, логично, и в этом случае была ставка на команду. Но я понимал, что я им тоже нужен, вернее мой опыт, потому что иногда не надо набивать шишки, иногда просто понимаешь, почему делать по-другому не нужно.

То есть я говорю: "Здесь надо делать так". Он спрашивает, почему – но если ты прошел вот эти полтора десятка компаний, в разных ситуациях побывал, то достаточно легко понять, что вот так и так делать точно не нужно. Или ты просто чувствуешь, что есть волна, что нужно быстрее расти, чем раньше.

В какой-то момент Учи.ру пользовалось тем, что у нас, так сказать, капитализация акционеров была гораздо больше, чем капитализация проекта. У нас была возможность класть денег сколько хочешь, если это нужно.

– Это были не инвесторы, а кофаундеры?

– Ну я не знаю, насколько я кофаундер, это слишком почетное для меня звание (смеётся). Но в какой-то степени мы много общались по бизнесу с ребятами. Ну и когда компания была маленькой, еще же, понимаете, нужно быть заметным. Кто будет разговаривать с мальчиками? Я-то с пробегом уже по России, у меня длинный хвост, я все-таки кому-то где-то позвонить могу, что-нибудь сказать. И поэтому мы легче эту историю прошли.

В стартапах часто кто-то недопонимает, какой инструмент им на этом этапе нужен. Кто-то начинает жалеть: сейчас я долю отдам, и всё, конец моим деньгам, и вот тут будет на миллиард меньше. Или кто-то другой говорит – наоборот, сейчас продам долю и хоть трава не расти.

Но тут, мне кажется, нет какого-то конкретного ответа, нет лайфхаков. Всегда нужно понять про свой продукт, что первое – он нужен людям, второе – за него будут платить. Если он нужен людям, но платить они не будут, это будет очень хороший стартап, но недолго – полезный, но мертвый. Дело в том, что оплата того или иного товара или услуги является гарантией социальной востребованности. Это означает, что человек готов расстаться с денежными знаками, что ваш проект социально востребован. И чем больше социальная востребованность этого процесса, тем больше, соответственно, готовы платить. Очень важно, чтобы была выручка.

– То есть для Вас важен показатель, когда Вы быстро запускаете, кажется, хорошую идею и быстро смотрите результат?

– Но мы говорим и о том, что иногда нужна терпелка. Вот иногда, когда ты все-таки внутри себя мучаешься – надо это или не надо.

По-моему, переживания внутри проекта сами по себе прекрасны. Я не знаю стартаперов, которые бы сразу сказали, что сейчас у них все до самого конца рассчитано. Помню Аркадия Воложа в девяносто каком-то году, была у нас какая-то встреча. Я говорю: "Как?" А он: "Ну, черт его знает, пока не понимаю". То есть у него тоже были сомнения.

– Вы еще одну интересную тему затронули. Когда Вы сказали: "Я увидел команду, я увидел вот этого фаундера, все, поверил". Вот тут интересно, что…

– Я не увидел, я услышал. Он очень понятно излагал то, что происходит. Но, скажу честно, здесь я немножко лукавлю, потому что в 2010 году один товарищ задал мне вопрос: "А где бы ты хотел присутствовать?"

Я ответил: "Понимаешь, я бы точно хотел заняться образованием, потому что я даю сто процентов, что вот эта айтишная история, которая сейчас развивается, она для образования точно даст буст. И я хочу им заняться, мне просто внутренне это нравится". Хотя, конечно, после тяжелых девяностых образование может показаться чем-то рафинированным. Но когда начинаешь им заниматься, то там просто обыкновенный рынок, такие же люди, эти детишки бегают, хорошо вообще.

Предсказать будущее

– Еще интересно про команду, и вообще не только про команду, про фаундеров. Вы достаточно много инвестировали, в разные сферы, очень активно. И как Вы выбирали? Что для вас успешный фаундер, какие вообще Вы паттерны смотрели?

– У меня не было логики. Я еще расскажу про Merlion. Когда я уходил оттуда, у меня большинство денег было там. И вы сидите, и это такая большая махина, наложенная на, скажем так, не всегда милые российские реалии.

И в этом смысле иметь все в одной корзине… Должен быть очень высокий уровень дисциплины, потому что когда все в одном месте, ты должен прийти на работу, поклониться деньгам, спросить их, что они от тебя сегодня хотят. А они отвечают: "Сегодня ты едешь у нас туда", а ты отвечаешь: "Спасибо, я пошел, можно?" Можно. Все, пошел, съездил туда, с теми поговорил, сделал то, что нужно деньгам, вернулся и опять сидишь, ждешь, что они тебе прикажут.

А когда я оттуда вышел, все стало совершенно иначе. Я спокойно отношусь к тратам, мне абсолютно не нужно лишнего. У меня есть друзья, на чем-то помешанные – только на джетах летают, только на яхтах плавают. Мне достаточно безразлично все такое, поэтому у меня была блажь – допустим, если мне нравился проект, я мог вложить в него денег и понимать, что я плачу́ просто за опыт.

И в какой-то степени я считаю, что не ошибся – если взять бизнесы, про которые я говорил. Мебельный бизнес мы тоже продали, нам уже некогда было им заниматься, он был с "Мерлионом" один к пятидесяти по объемам. Я отдал его своим партнерам… Мы им сказали: "Вот сколько у нас там денег есть, верните нам их, нам надоело там зарабатывать, дайте нам денег, и все, идите, зарабатывайте дальше".

Бизнес, который был с DVD, закрыли – я понял, что DVD все. К тому же тогда еще был такой гэп, в котором никто не зарабатывал деньги, потому что везде пираты. Непиратская история еще не родилась, и доминировали пираты, весь стрим был пиратский. И стрима, который бы зарабатывал деньги, тогда не было. И этот бизнес, получается, на какое-то время умер.

Если говорить про эпоху, кино – это самое замечательное. Сначала, в советское время, продавались билеты в кино, и кино было только в такой форме. Потом видеокассеты появились, потом появились DVD, потом был еще Blu-ray, который уже сразу мертвым родился, потом это все умерло и появились стримы. А вот между DVD и ними была дырка. И все, кто этим занимались, умерли. А в стримы пришли новые игроки.

К тому времени уже сформировались российские большие мегаинвестиционные структуры, которые, владея какими-то разными каналами, приходили монументально. Сейчас на этом рынке, вы же знаете, Okko "Сбера", КION АФК "Системы", все мегагиганты туда пошли.

Зато появилась огромная поросль стартапов, когда можно какую-нибудь штучку сделать, маленькое приложение, у тебя все пошло́. Соответственно, сейчас очень сильно поменялся ландшафт бизнеса. И поскольку я все время, так сказать, ходил в спортзал, в смысле того, что тренировался, новые стартапы все время делал, я как-то за этим временем еще, как мне кажется, успеваю, хотя многие бизнесмены моего возраста уже сошли с дистанции, им в этом смысле уже не интересно.

Но есть сегменты экономики, которые вообще не поменялись. Возьмите нефтяную отрасль – это очень консервативная вещь. Люди как трубы там раньше чинили или буровые какие-то вещи делали, так это все в ближайшие годы не поменяется, несмотря на большое давление.

Но сейчас появилась зона ESG, и она повлияет на эти процессы.

Почему раньше не было процесса ESG? Потому что на глобальном уровне не существовало механизма реализации политических пожеланий через экономическую среду. А сейчас модель эта выработана. Политики накачивают общество тем, что эта тема важна. Общество начинает разукрашивать деньги – появились "зеленые" деньги и "красные" деньги. А когда очень большая часть мирового инвестиционного пространства – это фонды, пенсионные и всякие другие, когда меняется сама по себе культура инвестирования, в инвестирование приходит мораль, она начинает влиять на капитализацию компаний.

Внутри компании появляются вице-президенты по ESG, все это развивается, и ESG становится частью жизни.

Обратная сторона экологии

Мне этот процесс в целом не нравится, и я объясню почему. Карл Маркс однажды ввел в экономические рассуждения такое полупсихиатрическое понятие эксплуатации. В результате мы получили революцию в нашей стране, последствия которой, как говорит Мао Цзэдун, еще неизвестны. Мао Цзэдуна как-то спросили через сто лет после французской революции – каковы ее последствия? Он ответил: "Ну пока еще неизвестно" (этот исторический анекдот рассказан не совсем верно. Слова приписываются сподвижнику Мао Чжоу Эньлаю, сказаны они в 1972 году, т.е. почти через 200 лет после Французской революции, и в контексте разговора со свитой Никсона было неясно, идет ли речь о революции или же о недавних студенческих бунтах 1968 года. – Ред.). Так и здесь тоже. Мы пока еще не очень понимаем последствия революции, насколько еще будут рецидивы в нашей стране.

– Кстати, все знают, что такое ESG? На всякий случай.

– Для простоты, ESG – это карбоновый след плюс не только экологические, но и социальные эффекты – в общем, грубо говоря, чтобы все компании были ответственными.

– В чем Вы видите минусы этого движения?

– Я не люблю, когда в экономику, которая работает по рациональным факторам, вводятся иррациональные понятия "хороший" или "плохой", потому что такое проведение границ –"это хорошая компания, а это плохая" – может привести к очень плачевным вещам. Что сегодня говорят Китай и Индия? "Вы предлагаете нам, чтобы люди умерли от холода? Вы хотите, чтобы мы освободились, но как?"

Есть XIX век – это век угля, XX век – век нефти, XXI век – это возобновляемые источники.

В Индии сейчас произошла революция, они перескочили почти через век. Они раньше дома топили коровьими лепешками, прости господи, а сейчас они топят LPG, сжиженным природным газом, у них появились баллончики. Это хорошо или плохо?

Если смотреть на коровьи лепешки, то вроде бы хорошо, а если по-другому, так это карбоновый след аж до Америки, поэтому это плохо.

А на самом деле Америка и Европа просто искали способ остановить экономический рост Китая и Индии, потому что это напрямую ведет к проблемам.

И тут они нашли проблему глобального потепления. Она же есть, объективно присутствует. Невозможно ее решить без возобновляемой энергетики. Вот и нужно как-то, с одной стороны, заставить промышленность на нее переходить, а с другой стороны, вставить конкурентам палки в колеса.

Мир не устроен так, что все друг друга любят.

Отсюда очень простой вывод. Найдена политическая модель, которая будет останавливать рост Индии и Китая и одновременно пытаться решать проблему глобального потепления.

Они сказали Азии: "Остановить потепление очень просто. Мы "покрасим" все предприятия, посчитаем ваш карбоновый след, и чтобы мы у вас что-то купили за наши деньги, вы должны нам показать, что́ вы делаете для климата".

Все это становится сложнее, себестоимость восточных товаров вырастает, конкурентоспособность западных товаров с высокой себестоимостью растет. Расчет Запада на то, что Восток, может быть, одумается и вернется к политике демографического сдерживания. Сегодня Китай и Индия не могут себе позволить этого: экономически активное население в Китае должно расти, чтобы сохранялся экономический рост. Если они сейчас остановятся, то у них возникнут тяжелые социальные обязательства перед старшим поколением.

Вот к этому мы пришли, а начали с ESG. При этом технологические проекты, которые будут в ESG, это очень хорошая тема, она будет продаваться очень быстро и много.

– Вы уже инвестировали в какие-нибудь подобные проекты или сами их создавали?

– У меня тот проект, который борется с коррозией, продается как ESG. Мы в 2,5 раза сокращаем количество произведенных труб.

Никто не представляет себе, сколько этих труб в землю засунуто.

Вот в Соединенных Штатах Америки зарегистрировано 1,7 миллиона скважин. Каждая в среднем 1,3 км. Теперь возьмите всё это, перемножьте и вы поймете объем. Как Вернадский придумал, что мы живем в ноосфере, очень тоненькой пленочке на Земле – 100 метров, натянутых на всю Землю. А когда трубу вот так засовывают, ее же никто не видит, она там лежит. Но ее очень много, и чтобы ее производить, нужны огромные выбросы парниковых газов. Я не буду углубляться в технологические особенности нефтяной промышленности, но есть, например, антипарафиновая труба: чтобы парафины не прилипали к трубе, нужно ее обрабатывать, и эта обработка ведется таким образом, что выделяется огромное количество метана.

Мы не сами придумали, что мы теперь ESG, но эта тема стала волновать покупателей. Когда мы пять лет назад говорили клиентам: "Вы меньше труб будете потреблять", то те люди, которые отвечают в нефтяных компаниях за закупки, спрашивали: "Меньше покупать? Ты с ума сошел? Зачем мне меньше покупать? Мне надо больше покупать". Но теперь появился, так сказать, controversial чувак, который внутри компании говорит: "Не-не, подожди, я президент по ESG, мне надо отчитываться, мне нужно ESG".

Поэтому мы сейчас собираемся построить пять заводов за пять лет. Это увеличит емкость компании до возможного IPO.

В надежде на единый мир

– Очень интересно, как Вы смотрите на это. Я, честно говоря, удивлен, как в России это очень быстро это проникает.

– Дело в том, что информационное пространство – как они говорят, gets unified, то есть становится одинаковым во всем мире, и все основные идеи существуют везде. Еще очень интересно что этика… даже не столько этика, сколько мораль начинает выкристаллизовываться, базовые принципы социальной морали начинают становиться одинаковыми во всех странах, они становятся вне религиозности. Ответственной за мораль исторически была религия – соответственно, те части из каждой религии, которые за нее отвечают, становятся едиными.

Как будто Бог нам послал процесс глобального потепления для того, чтобы вокруг него появились первые признаки единого мирового пространства. Потому что любой человек, у которого там в зачатке ви́дение существует, он понимает, что идет дегеографизация общества, что мир, где государства являются доминирующими десижн-мейкерами, через пятьсот-тысячу лет уже точно закончится, потому что странно делить людей в мире исключительно по принципу того, где они живут. Стали образовываться большие надструктуры, транснациональные корпорации, появились сообщества, в которых существует единая культура, пронизывающая все общество в разных местах.

Есть, например, люди, которые любят ужастики. Мы же не можем сказать, что они все сконцентрированы во Владивостоке, правильно? Они находятся по всему миру. Или есть люди, которым нравятся какие-то странные занятия или игры, Dota какая-то или спорт. В мире есть очень много структур, которые дегенерализированы полностью, но где уже не интересно. Даже если возьмете спорт – например, футбол, сейчас чемпионат мира, там интересно, но вполне странно, когда играет команда Сан-Марино, в составе которой плотник и певец, и какая-нибудь Германия, где живет более 80 миллионов человек. Странно, что они имеют одинаковый статус.

Так мир не должен быть устроен, это такая пост-идиотическая история, поэтому через какое-то время это все поменяется. Вырисовываются единые принципы морали и умение сохранять планету как таковую. Это база, от которой можно оттолкнуться, чтобы построить единую мораль для всей планеты.

Мне кажется, что это правильно и хорошо.

Иногда они умирают

– С учетом Вашего опыта во многих сферах, которым Вы очень интересно поделились, можете ли Вы сейчас что-то посоветовать, подкинуть идеи для инвестиций?

– Если мы говорим про какие-то глобальные процессы, то мне трудно сказать. Какие из ниш, существующих на сегодняшний момент, будут быстро расти, я не могу сказать.

У меня, наверное, уже не получится самому нажать кнопку, чтобы все выросло. Тем не менее у меня с сыном есть упражнения – мы периодически с ним придумываем какие-нибудь стартапы. Он айтишник, закончил Бауманку. Мы что-то делаем вместе.

Могу сказать одно – точно будут расти финансы, точнее крипта, просто это вопрос очень сложный, потому что там понамешаны и политические интересы, и экономические, и туда мгновенно бросаются. А там ходят с мухобойками – как только маленькие вырастут, сразу большое что-нибудь сделают.

Есть очень важная вещь. Когда ты начинаешь стартап, очень сложно понять, будет ли кто-то большой делать то же самое. Потому что ты маленький, возьмешь и что-нибудь сделаешь, а завтра Google тоже так сделает, и все, тебя нет, ты умер.

Вот ребята говорят: "У нас есть идея, мы уже купили 85 каналов Telegram, мы их все сейчас объединяем, делаем сетку и начинаем размещать рекламу". Я говорю: "А завтра Дуров приходит и говорит: я буду в каждом твоем канале размещать рекламу, уже тебя не спрашивая, тогда что ты будешь делать?" Они говорят: "Интересный взгляд, мы об этом не подумали" – "Ну вот подумайте, говорю, посидите". Прошло четыре месяца, я звоню и говорю: "Коленька, ты читал, что Дуров сказал, что теперь он прямо в твоем телеграм-канале рекламку будет вместо тебя ставить, да еще и цену сделает такую, что она в три раза дешевле, чем на рынке?"

Когда YouTube стал рекламу давать, то нативка вся тоже поначалу поперла. Google забрал, конечно, основную часть этого пирога, но при этом появились другие возможности, изменился рынок рекламы, там я тоже успел, к сожалению, поучаствовать.

Он устроен так, что есть тяжелые компании, которые хранят почти весь бюджет, – например, транснациональные из FMCG. У них, как правило, крутейшие бюджеты, и они, соответственно, определяют этот рынок, но для них нужна верификация. То есть, грубо говоря, ты разместил пост – нужно, чтобы кто-то из больших агентств, которые занимаются верификацией, это подсчитал.

Так же и на других площадках. Есть компании, которые считают телевизионные метрики, на сайтах еще проще, потому что стоят счетчики, есть Google Analytics.

А Telegram был не таким. Вот если в Telegram появится верификация, он тоже станет площадкой, интересной для больших компаний, и рекламные бюджеты кратно увеличатся. То есть этот рынок может вырасти не за счет роста экономики, а потому что станет, так сказать, легализован для больших компаний. Туда могут вылиться огромные бюджеты, пойдут все "Л’Ореали", все вот это с очень большой добавленной стоимостью – парфюм, женские всякие бьюти…

– Очень интересное рассуждение, но Вы при этом рассказали, как был парень, который хотел сделать эту идею, и непонятно, получится или нет. Может, еще что-то придумает, но это похоже на историю неудачи.

– Нет, подождите, я же говорю, что это непонятно. Может быть, этот рынок вырастет в 20 раз, а Дуров на нем заберет только 30 процентов. Точно так же, как с биткоином. Допустим, в тот момент, когда выйдут криптофиаты, когда выйдут на рынок криптодоллар и криптоевро и введут новое регулирование, это будет мощный удар по биткоину.

А сейчас нет альтернативы. И начать воевать с биткоином – например, запретить всем гражданам пользоваться биткоином – уже тяжело. Это же возможно, только когда государство управляет. Понятно, что криптофиаты будут ударом по биткоину, он свалится, но насколько свалится и насколько вырастет до момента, пока это не случилось, неизвестно. Может, если сейчас вложиться, он будет стоить 500, а потом упадет до 300. Нормально, в шесть раз заработал.

– Интересно. Можете рассказать, как у вас компании растут, взлетают, как умирают? Интересно послушать, как умирают.

– Поскольку у меня образование, связанное с квантовой электроникой, в какой-то момент ко мне, естественно, пришли люди из квантовой электроники. Был такой великий ученый, который придумал диодный лазер. Все считают, что его придумал Жорес Алферов, но на самом деле все выглядит не совсем так просто.

В 1956 году Василий Иванович Швейкин защитил в МГУ диссертацию, в которой теоретически предсказал, что за счет эффектов полупроводника можно сделать так, что если пропустить через диод электрический ток, то оттуда вылетит квантик. Он это придумал и сделал. И как только это увидели эти наши товарищи, они все засекретили.

А спустя какое-то время Алферов, который был в том информационном пространстве, начал свою работу. Я ни в коем случае не хочу сказать, что это не его заслуга, но был предтеча, который это увидел с точки зрения науки. А Алферов реализовал это, довел до рабочего состояния, и это, конечно же, огромный титанический труд, и мы везде видим его результаты, куда ни кинем взор.

Так вот, Василий Иванович когда-то пришел и сказал одному моему товарищу, тоже академику: "Я знаю, как делать диодные лазеры лучше всех на земле". Товарищ пришел ко мне и сказал: "Мы знаем, как делать лазеры хорошо". Ну я начал этим заниматься, инвестировал туда. Сначала мы делали исследования с Берлинским университетом, потом с другими компаниями. В какой-то момент мы шли, шли, шли, понимая, что у нас растут и растут результаты – я не буду рассказывать про тонкости этого рынка, потому что он достаточно сложный по сегментам, – но в какой-то момент я пришел и сказал: "Я инвестирую много лет, я проинвестировал в сумме, наверное, миллиона 3-4 долларов". У нас была команда, которая ездила по всему миру, у нас были партнеры японцы, американцы, и мы делали, как нам казалось, супергениальную вещь.

Но в тот момент, когда мы пришли и решили продать нашу идею или запустить в серийное производство, мы пришли к одним людям и сказали: "Вот мы сделали такой лазер, самый мощный, у вас полтора ватта, у нас 10". А нам сказали: "Да, все так, но 10 не надо, полтора достаточно, потому что такая-то цепочка, в которой участвует этот лазер, она рассчитана на полтора-два. Если ты хочешь сделать по 10, надо поменять всю индустрию, а она меняться под тебя не будет. Возможно, через 15 лет мы туда пойдем, но сейчас дорога – вот сюда, и это никому не надо".

В конце концов нам повезло, и мы каким-то образом избавились хотя бы от интеллектуальной собственности, которую за это время произвели в огромных количествах, какие-то деньги на этом вернули, но потеряли мы много – миллиона три, три с половиной.

– Какой-нибудь вывод сделали? Или это просто обучение?

– Нет, просто напился с горя и все, больше никаких выводов. Какие выводы? Ну разве что такой: я должен управлять проектами сам, а там я просто отсылал деньги. 90 процентов успешных проектов я делал сам, я не очень хорошо умею инвестировать с закрытыми глазами, мне нравится самому что-то делать, участвовать в проекте, чувствовать его ритм внутри. Конечно, хорошо, когда тебе только цифры приносят и говорят: вот твоя доля. Но так обычно не бывает. Очень трудно найти людей, на которых можно ехать. Мне не всегда удается.

Муки выбора

– То есть, получается, Ваши инвестиции ограничены, потому что если Вы инвестируете, то хотите лично принять участие, но Ваше время ограничено?

– Ну, конечно. Сейчас у меня порядка 16 или 17 проектов. Они разного размера, но я, конечно, не могу во всех участвовать.

– Каким вообще стартап должен быть, чтобы вы захотели сейчас в него проинвестировать? Что у него должно быть такое особенного, в какой сфере, с какими людьми? Есть ли у вас вообще такие предпочтения или это по настроению?

– Стартап должен быть с большим total value market и с идеей, которая понятно объясняет, почему это может работать. В стартапы, которые создают новые рынки, инвестировать гораздо сложнее. Если новый рынок создаётся, над этим должен быть какой-то более глобальный фундаментальный процесс.

Вот если вы сделаете датчик, который будет показывать количество CO2 в воздухе, это будет хорошая технологическая штука, на ней у вас будет вертикально интегрирована огромная индустрия измерений всего CO2. Или то же самое про метан – чтобы вы могли сказать не просто "метан есть", а что его два литра на такой-то объем воздуха. Вот это будет очень хороший процесс, и если вы будете объяснять про научное решение в основе, я даже не буду особо это проверять, если оно работает технологически. Обязательно должно быть технологическое решение и должен быть потенциальный рынок, который будет только расти. Тогда в него надо заходить и быстро-быстро стараться совершенствовать.

Я помню, ребята сделали навигацию внутри больших зданий. Когда вы заходите в здание, у вас GPS тогда переставал работать, а это нужно было в аэропортах, торговых центрах, везде. Мы сели, посчитали, и работала только сервисная модель – когда ты сам ставишь оборудование и продаешь эту услугу самому торговому центру. Там вроде бы все сходилось, хорошая математика была, но после того как мы начали, я не поленился, отправил людей, они походили – и навигация просто не работала. Она была заявлена, но не работала. Они придумали какую-то совмещенную модель с вай-фай-точками, но это не помогло. То есть технологически идея была плохо реализована и поэтому я в нее не вложился. Слава Богу, они уже пристроились.

– Потихоньку, наверное, будем сейчас подключить зал. Сейчас готовьте вопросы. Вот у нас есть только правило одно. Должны быть хорошие вопросы. Как Вы выбирали жену – сердцем или разумом?

– У меня две жены, поэтому я и так, и так выбирал. Две – в смысле последовательно. Когда я женился, мне было 20 лет, в 21 у меня уже была первая дочка. Уже не помню, как я выбирал первую жену – наверное, из соображений максимального консерватизма, мне хотелось, чтобы мы были взаимодополняющими. Но я переборщил. В семье же всегда кто-то должен быть более либеральный, кто-то более консервативный. В моем случае мне нужна была консервативная жена – и я выбрал консервативную, но настолько, что мы очень сильно разошлись в нашей жизни. То есть она осталась такой же, а я очень сильно поменялся. Она просто очень консервативно отказывалась это делать. Но мы прожили много лет, формально были 25 лет в браке, хотя закончили раньше. А вторую я выбирал из соображений того, чтобы она была просто добрым человеком.

И все. Ну и желательно, чтобы красивая была, конечно. Вот. Так получилось.

Как научиться учить

– Переходим к вопросам из зала.

–  Меня зовут Максим. Я хотел узнать Ваше мнение, имеет ли смысл сейчас делать какие-то проекты в области образования, ну типа Учи.ру, или этот рынок уже занят и туда дергаться никакого смысла нет?

– Точно стоит делать, там непаханый край в этом образовании. Я могу вам сказать мое частное мнение, но прошу не рассматривать его как мнение компании Учи.ру. Я там председатель совета директоров, но освободимся от этих моих регалий.

Я думаю, что, если брать по сегментам, то есть разделенные офлайн и онлайн. В офлайне очень много тоже поменяется, как и в онлайне. В онлайне есть три основных сегмента.

Во-первых, это self-learning, то есть то, что делает Учи.ру. Там очень сложно конкурировать с Учи.ру сегодня по одной простой причине – дело в том, что Учи.ру само задает требование к контенту.

Производство контента, который вы продаете на миллион человек и на 20 миллионов, окупается по-разному. А Учи.ру каждый раз складывает все больше и больше контента.

Если вы возьмете контент и отсортируете его по возрастанию, так сказать, в долларах за секунду – сколько потратили долларов на создание одной секунды контента, – то где-то здесь у нас будет какой-то self-made контент, как user-generated, UGC, а на другой стороне – рекламные ролики и Голливуд, где миллион долларов в секунду фигачат на эти ролики. Ну не миллион, но 150 тысяч долларов в секунду стоит продакшн больших рекламных роликов, которые на Супербоул или какие-то другие большие ивенты делают.

Образовательный контент будет медленно двигаться к удорожанию. Там есть сложности механики, соответствие правильной механике, их надо искать, этот поиск длинный, дорого стоит.

Во-вторых, это сама графика, все остальное.

В-третьих, это внутреннее наполнение, методическая часть и engagement. Когда ты делаешь контент в Учи.ру, это требование всех учредителей, мы должны четко разделять education (чисто обучение) и edutainment (обучение с развлечением). У нас есть попытки сделать какие-то edutainment, мы понимаем, что он лучше монетизируется, но мы хотим остаться в education, чтобы это было обучало реально. И вот здесь, я считаю, есть непаханая зона с точки зрения методики. Я общаюсь сейчас с лучшими университетами, которые занимаются методиками. Это и Kansas University, и Chicago. Есть много людей, которые профессионально этим занимаются.

В общем такая сложность – найти хороших методистов, тех людей, которые знают, как доносить любую информацию. Это будет все дальше двигаться к таким киношным стандартам, чтобы ребенок пришел, а там уже незаметно вплетается методическая часть. И еще одним отдельным вектором идет то, что нужно уговорить ребенка учиться, то есть он должен кайфовать от того, что получает новые знания, нужна эта дофаминовая хрень, ну ее можно нафигачить сколько хочешь.

Понятно, что есть отдельные люди, которые с дофамином на ты, а тут нужно просто выдержать, чтобы было интересно, но при этом работало. Поэтому про онлайн-контент я думаю, что там будут побеждать большие деньги или большие аудитории, доступ к большим аудиториям peer-to-peer, то, что Skyeng делает, там тоже наши коллеги-физтехи. То есть этот сегмент тоже вроде бы занят.

Дальше есть полное онлайн-образование, есть "Фоксфорд" и все остальные, кто занимается этим. Там свои сегменты, можно начинать с чего угодно – есть всякие видеоуроки, можно набирать людей, но тут тоже очень сильно от человека зависит. Это какая-то миксованная история, где будет и онлайн. Но все, что касается этого сегмента, очень сильно зависит от политики, потому что я, к сожалению, думаю, что обязанность детей приходить в школу будет только нарастать.

Но, в принципе, поле настолько широкое, настолько большое, что очень много механик еще не реализовано. Не реализованы механики обучения детей с детьми, а ведь дети с детьми учатся быстро, есть детское репетиторство, и, если бы не было запрета на детский труд, я бы уже сделал это.

Есть соревновательные механики, у нас в Учи.ру. была такая история: мы делали стандартные вещи, а потом запустили марафон, когда существуют коллективные сражения класса с классом. Так у нас все метрики сразу в небо ушли. Это давало нам прирост выручки на 70%, больше только пандемия, как вы понимаете.

Думаю, еще есть масса механик, которые будут рождаться, их можно будет включать куда-то, плюс огромное поле того, что просто хотят знать.

То есть я понимаю, что надо делать, но не скажу.

– Три вопроса просто по ответу. Вот первый вопрос. Вы говорите, что хотите…

– Мы хотим делить, мы не хотим их смешивать. Мы не хотим, чтобы дофаминовые технологии были внутри этого. Мы хотим, чтобы человек осознанно понимал, что он садится учиться. Что он садится для того, чтобы эволюционировать. Это должно быть интересно, но это не должно быть главным. Главным должно быть желание получить образование, знание.

– То есть, как я понял, вы хотите вот эту механику, что знание ради знания, а не знание ради…

– Он должен уметь это делать, иначе он не вырастет в человека нормального. В образовании и воспитании есть, в принципе, достаточно четкое деление. То, что касается всех soft skills и всех social skills, их можно воспитывать детей через онлайн. Но эти вот представители приходят, я с бывшей чиновницей, например, как-то общался, она спрашивает, как дети будут социализироваться. Я отвечаю: "А вы уверены, что дети должны социализироваться в тот момент, когда они изучают математику?"

Если вы хотите детей социализировать, для этого существует масса отдельных инструментов, как-то: тимбилдинг, отдельная социализация, которая учит строить команду из какой-то соревновательной истории, есть социализация-коучинг, когда просто подходят и учат ребенка тому, как надо жить, есть менторинг, когда кто-то ведет ученика по жизни.

Это все технологии, которые рано или поздно придут в школу. Я просто не знаю, когда.

– Спасибо. Еще два маленьких вопроса. Вот Вы про Учи.ру, про российский рынок рассказали. Такая же ли ситуация на американском и мировом рынке или она отличается? И второй, короткий вопрос. Вы сказали, что благодаря соревновательным механикам вырастили метрики. Но это прозвучало в прошедшем времени. Почему в прошедшем, что с этим случилось?

– Нет, вырастили метрики – это означает, что запрыгнули на новую ступеньку, а не что вырастили, а потом упали.

Что касается американского рынка, у нас там сейчас 2 миллиона школьников в проекте, который называется Happy Numbers, за год мы выросли в два раза. Там совершенно другая идеология.

Дело в том, что рынок education сложен тем, что получатели услуги и платящие за нее различаются.

Такое часто случается, и это сложность, потому что есть два агента влияния на решение, и понять, как между ними разделить бюджеты и все остальное, достаточно сложно. Так вот, в Америке они разделены еще больше, потому что есть дети, есть родители, а есть школы. За школы американцы платят, покупая недвижимость в определенном районе. У них очень распространена такая история, как school tax – это часть налога на недвижимость, и она может быть разной не только по штатам, но и по counties, каждая каунти, дистрикт может иметь разный налог. И когда вы приезжаете в район, вы автоматически по размеру school tax можете понять, какое образование вы получите.

Из-за того, что рынок другой, по-другому строится вся монетизация. Мы продаем в школы, но приходим в дистрикты. Говорим: купите у нас столько-то, там у нас цена, по-моему, 32 доллара в год на ученика. Они говорят: хорошо. Но у нас получается маркетинг на три точки. Родитель должен быть согласен, ребенок должен, совершенно другая модель.

Биохакинг и другие чудеса: вопросы напоследок

– Меня зовут Станислав. Во-первых, спасибо большое за две прекрасных метафоры. Это про лаву на рынке, которая застывает. И второе, про то, как пришел на работу как руководитель и поклонился деньгам. Прекрасный образ, поэтичный.

– Спасибо.

– Вопрос про эдукативный рынок. Скажите, пожалуйста, как вы смотрите на развитие нейроинтерфейсов в области образования. Сейчас появляются различные проекты, которые на основе показателей, в частности EEG (вероятно, имеется в виду электроэнцефалограмма – Ред.) или аналогичных устройств, позволяют человеку, например, увеличивать объемы рабочей памяти и так далее. Будет ли это развиваться с вашей точки зрения и как?

– Я как-то смотрел три проекта в области нейромаркетинга. Скажу только о том, что видел – не хочу с умным видом рассуждать о вещах, которых я не понимаю. То, что касается нейромаркетинга – это люди, которые вместо отсмотра целевых аудиторий меряют зоны удовольствия. Знакомые мне полевые, боевые маркетологи этим не пользуются: все, кто смотрели, сказали – неинтересно. Это люди, которым я доверяю с точки зрения того, что они хорошо делают. Как максимум говорят: "Это неинтересный для нас инструмент, может быть, какие-то новые люди появятся, которые сделают".

Что касается всех этих волшебств – увеличить память человека или еще что-то, в общем, биохакинг, я туда не смотрю. Мне кажется, до этого еще очень далеко сейчас, я просто не верю. У меня есть свои убеждения на эту тему: я думаю, что мы молекулы считаем одинаковыми просто потому, что в слишком далеком зуме от них находимся. Если бы мы были рядом, то мы бы поняли, что даже каждая ДНК, которая существует, она особенная.

Я скажу так: существует базовый фундаментальный принцип – при движении zoom in и zoom out разнообразие в мире не меняется. Мне кажется, это такая изоморфная вещь: когда вы получаете инструменты смотреть в микромире, там разнообразие мира такое же. То есть мы дошли до молекулы, а там молекулы уже все одинаковые. А потом видим атомы, а потом кварки, и думаем, что они уже точно все одинаковые. Глубже и глубже движемся в вещество и говорим, что там все одинаковое, а там точно такое же большое разнообразие, просто мы его отсюда не видим. Похожих принимаем за одинаковые.

Поэтому то, что вот сейчас возьмем этот ген и перещелкаем… Ну я просто в этом недостаточно понимаю. Может, увеличить объем памяти, флешку вставить в голову, будет лучше. Раз – одни гигабайты вытащил, другие вставил. Ну пока я к Илону Маску отношусь по-разному.

– В Neuralink Вы инвестировать не будете?

– Нет.

– Скажите, можно ли у Вас получить какую-нибудь консультацию?

– Я думаю, нет. Объясню. Поскольку мне осталось жить мало – в хорошем смысле, – я сейчас просто стараюсь нести какую-то общественную нагрузку, я уже 15 лет нахожусь в благотворительном фонде "Созидание". И что касается социальных процессов, я готов, а персональных – все-таки нет. Когда мне хочется помочь людям, большому количеству, я иду туда. Стараюсь сделать так, чтобы деньги, которые дают наши партнеры по фонду, максимально эффективно доходили до тех людей, которым действительно нужна какая-то поддержка.

Поэтому персонально рассматривать проект по инвестированию… Давайте все, кто хочет, напишут почту свою, я на эти адреса отошлю почту нашего человека, который смотрит проекты, и вы туда пришлете информацию. Не то что я прям такой ужасный, что со мной нельзя ни в коем случае пообщаться, просто на это нужно время, и, если я за что-то берусь, я к этому должен ответственно подойти.

Как правило, мы проводим проекты через фильтр, у меня с моим партнером есть микроструктура, которая этим занимается. И мы периодически собираемся и смотрим, что происходит по всему миру, куда можно вложить деньги.

Через организаторов соберите просто, ребята, для меня все и присылайте. Это было бы вообще волшебно, супер. Я готов инвестировать, готов смотреть на все, безусловно. Это просто вопрос чека и фазы.

– Меня зовут Даниил, я выпускник Физтеха. И вот Вы рассказывали, что являетесь выпускником Физтеха, членом Физтехсоюза. Я бы хотел узнать, а у Вас есть какое-то желание развивать какие-то совместные с МФТИ проекты? Или может уже какие-то развивали?

–В Физтехсоюзе я достаточно пассивный человек – ну если там какой-нибудь конфликт внутри, я обычно выступаю, на хулиганов кричу. Но в целом с этой точки зрения я неблагодарный сын своей альма матер.

Я для Физтеха хочу сделать одну вещь. Сейчас идет активная дискуссия по поводу того будущего Физтеха, которое должно быть с новым ректором, и я хочу донести одну идею, которая, на мой взгляд, является базовой. Я считаю, что на Физтехе должны быть гуманитарные факультеты, причем именно современного искусства. Современной музыки – не классической, а электронной в том числе. Визуального искусства, которое называется видеоарт, и все остальное.

Потому что очень большая часть экономики будет зависеть от того, какие приложения делаются. Если вы сейчас сделаете плохой UX или UI, то вы можете очень хороший проект бросить напрямую в мусорку. При этом, если UX или UI хороший, этот проект может иногда существовать, даже имея худшую функциональность, нежели другие.

Я считаю, что на физтехе должна увеличиваться дисперсия людей, которые там присутствуют, а не долбить в одно и собирать людей, которые на 123 балла решили этот ЕГЭ, потом на 124 балла решили, на 125. Это бред, потому что нужно, чтобы люди были максимально разные, и тогда это будет открывать свободу сознания. Пространство, в котором мыслит человек, очень сильно зависит от того, какую музыку он слушает, какое искусство он любит и какие фильмы он делает.

– Добрый день. Меня зовут Анна. Закончила Бауманку. Можно ли совместить офлайн и онлайн-образование, видите ли Вы в этом перспективы?

– Конечно, мы это и делаем. Если про офлайн-часть говорить, то мы сейчас купим компанию, которая делает после школьное образование, она называлась "КодКласс", сейчас она будет тоже Учи.ру – наверное, переведем под этот бренд. Там модель франшизы, где мы даем методики, контролируем через себя финансовые потоки, а люди делают бизнес на земле, набирают классы и в этих классах преподают все, что интересно. В советское время это называлось "кружки".

Я верю, что в офлайне родители готовы платить. Думаю, что будет подписочная модель, когда ребенка привели, а там он делает, что хочет. Будут такие школы второй половины дня.

И второе, конечно, entertainment, огромная зона. Я там уже как инвестор присутствовал в одной компании, не скажу в какой, но все это будет. Невозможно вырастить ребенка напротив компьютера, это смешно просто. Если вы посмотрите на чек, сколько родители по всему миру платят за воспитание детей, то увидите, что сейчас деньги очень быстро идут вверх. Просто раньше не платили, потому что не за что было платить, а сейчас это появилось.

И этот чек будет расти. Я в это верю.

– Меня зовут Евгений. Спасибо, что вы пришли и нашли время с нами поговорить. Те, кто, например, пытается развить biotech startup, какие основные шаги должны сделать? Когда имеется идея, но, чтобы её реализовать, нужны достаточно большие инвестиции, но после этого – выход на достаточно большой маркет, а конкурентов мало. Какие можете дать советы?

– Это совсем сложно, биотех какой-то, в биотехе я даже не знаю, как к этому поступиться. Есть такой Саша Жаворонков, он у меня работал какое-то время, сделал сейчас стартап Insilico, он уже большой, я слышал, 100 миллионов стоит.

Саша учился в Канаде, потом был менеджером по России в компании AMD, потом у меня какое-то время работал, потом уехал, сделал это вот Insilico. Я могу дать его вам, но я в биотехе вообще ничего не понимаю, кроме базовых научных вещей. Если мне понятно объяснить, то я, может быть, что-то помогу, но конкретно это очень сложный рынок. Вообще, я считаю, что там есть большое зло – big pharma – компании, которые продают за 20 долларов то, что стоит 2 цента, и никого не пускают, умышленно утяжеляют систему тестирования лекарств, а потом сидят на этом, зарабатывают деньги.

– По крайней мере, там идея, не какой-то план есть, но именно идея, секвенирование тела.

– Ну вот Insilico же это делает. Они секвенируют геном, рисуют ваши собственные профили для каждого человека, это смесь такой физики с биотехом.

Когда я приехал на Физтех, я был уверен, что я самый умный человек на земле. Это просто смешно, но так и было. Я пришел, я думал, что я самый умный, и был в этом абсолютно уверен, пока не попал в нашу группу. Смотрю, все как-то задачки решают, а я сижу, только смотрю – кто это, куда это все? Какие-то баллы набрал ужасные.

Но знаете, прошло два года и в меня вернулась эта уверенность. Просто я не понимал многие вещи, а потом для себя определил, что такое умный человек. Это человек, который с абсолютным спокойствием говорит: "Я это не понимаю, поверьте мне, поэтому ничего посоветовать не могу".